מאמרים

נביא כאן מפעם לפעם מאמרים פרי למידה ופיתוח של המכון. אין צורך לציין (אך באופן תמוה בכל זאת נדגיש זאת) שהמאמרים הינם פרי עבודה רחבה ומאומצת של אנשי המכון ולאור זאת אין לעשות בהם שימוש, להעתיקם או להפיצם אלא באישור מפורש של המכון ותוך ציון זכויות היוצרים שלו. נודה לכם מאוד אם תכבדו זאת. להלן פירוט המאמרים:

"מוֹרוּת טובה דייה" (באנלוגיה ל- "הורות טובה דייה")

Good Enough Mothering – "אמהות טובה דייה" הינו מונח שטבע וויניקוט (Winnicott) – אדם אינו חייב להשתדל להיות הורה מושלם כדי לגדל את ילדו כראוי, כשם שאין הוא צריך לצפות מילדו שיהיה מושלם. השלמות אינה בהישג ידם של בני אדם רגילים. המאמצים להשיג שלמות מפריעים לנו להגיב ברכות ובחמלה על מגרעות הזולת, ובכלל זה על מגרעות ילדינו, תגובות המאפשרות את קיומם של יחסי אנוש תקינים. ואולם אפשר בהחלט להיות הורה מתקבל על הדעת – כלומר, הורה המגדל את ילדו כראוי. על מנת להיות הורה שכזה, המעשים הנכונים שאנחנו עושים בגידול ילדינו חייבים לפצות על השגיאות שלנו. האם נוכל לנסח את הקריטריונים המובהקים שיאפשרו לנו להיות הורים "טובים דיים"? האם אנחנו הורים טובים דיינו? בעקבות העיון בתפיסתו של וויניקוט אודות הורות טובה דייה נשאל "מהי מוֹרוּת טובה דייה?" – מה צריך לעשות/להיות מורה כדי להיות "מתקבל על הדעת" או "טוב דיו"? גם מורים איננו רוצים שיהיו מושלמים…
נציג במסמך זה רק 4 ממדים רלוונטיים (על אף שבספרות מוזכרים ממדים חשובים אחרים, שלא נרחיב עליהם כאן, עקב קוצר היריעה).

היכולת להיות מותאם

התינוק האנושי מגיע לעולם חסר ישע. הוא אינו בעל יכולת ל- "דיפרנציאציה עצמית", משמע אינו מסוגל להגדיר מה הוא ומה הוא לא. איפה הוא "נגמר" ומתחיל הזולת. כדי לאפשר לו צמיחה מתקיימת בשלב הראשון בין הורה לילד סימביוזה. הסימביוזה הינה הכרחית להתפתחות הילד. האם "מרגישה" את הכאב או המצוקה של הילד.
התינוק האנושי הינו חסר אונים תקופה ארוכה ונתון לחסדי אימו – כאשר החיתול לוחץ לתינוק הוא אינו מסוגל לאתר את מקור הכאב מאחר וכאמור אינו מובחן לעצמו. האם הסימביוטית תרגיש כאב זה, תחפש ותאתר אותו ולאחר מכן תסלקו והתינוק ירגיש רווחה.
באופן זה מתפתחת אצל הילד "אומניפוטנטיות ילדית" (כל יכולות). כאשר הוא רעב כל שנותר לו הינו להודיע ברבים על מצוקתו (באמצעות בכי, כמובן), האם מרגישה זאת, מתפנה להזין אותו והנה הוא שבע. בקריאה אחת הוא מצליח לארגן את העולם בשבילו. זו חוויה חשובה ביותר של פוטנטיות (תחושה של מסוגלות עצמית Self Efficacy). וכך נוצר הגרעין הראשון של הביטחון העצמי (האמון הבסיסי) – הילד אומר לעצמו "אני יכול לנצח את העולם הזה".
בינקות צריכה להיות המותאמות "מלאה" תוך דחייה זמנית של הצרכים האישיים של ההורה. עם צמיחת הילד והתפתחותו ראוי לתת מקום ברור ומוצהר יותר לצרכים של ההורה הנמצאים בדיאלוג עם הצרכים של הילד (למרות שאף פעם מערכת היחסים לא תהיה סימטרית). במהלך הגדילה תצפה האם מהילד המתפתח לתאר את הרגשותיו וצרכיו באופן מילולי ומוגדר ולא תשמר אותו באותו מצב אינפנטילי בו היא נדרשת לנחש את צרכיו של הילד דרך תחושותיה הסימביוטיות.
וכיצד נראה מורה טוב דיו? מורה המסוגל לפתח חושים מחודדים ולחוש את צרכי הילדים גם כשהם מתקשים להגדירם. משימתו קשה עוד יותר ממשימת ההורה כי עליו לפתח יכולת לחוש את התלמיד הבודד לצד ההוויה והאקלים של כלל הכיתה והקבוצה. מורה זה צריך גם לדעת להניח את צרכיו (מטרותיו, תוכנית הלימודים המתוכננת) לרגעים מסוימים ולתת את מירב המקום לצרכי הילדים.

היכולת להתפעל

הילד צריך לדעת שהוא בעל ערך, שהוא שווה. הוא יכול לדעת זאת רק על פי התנהגותם ומראה פניהם של הוריו. ברגע שהילד מצייר ציור כלשהו וההורה שמח עם יצירה זו, הילד שמח עם עצמו. הילד יראה את ערכו המשתקף בהתנהגות ההורה ובעיניו (Mirroring). הילד אומר לעצמו "אני מסוגל לייצר משהו שהינו בעל ערך בעיני הוריי החשובים לי, לכן אני בעל ערך". התפעלות זו מופנמת ולאחר מכן יכול הילד בעצמו להתפעל ממעשה ידיו ומיצירותיו. באופן דומה, חשובה מאוד יכולת המורה להתפעל, להתרגש, להתלהב מתוצריו של הילד, מעצם ניסיונותיו להגיע לתוצר, מהדרכים בהן מתמודד עם תסכול, מיכולתו לתקשר עם חבריו וכד'. חשוב, כמובן, לתת לכך ביטוי אותנטי, אמיתי וכן.

היכולת להכיל – TO CONTAIN

כלה, היכולת להכיל כאב וקשיים מבלי להתפרק ומבלי להישאב להזדהות יתר סימביוטית. הילד נוהג להיבהל כאשר הוא רואה שהוריו או מוריו נבהלים. הילד נופל ואיננו יודע להחליט איך להתייחס לאירוע זה – בביטול, בבכי קורע לב, בהתאפקות. הוא בוחן את מראה פניהם של המבוגרים. אם הוא רואה על פניהם חרדה ובעתה גדולה, הוא יפרוץ בבכי מר וקורע לב. היכולת להכיל את הילד הינה היכולת להכיל את מצוקתו של הילד בלי להתפרק. היכולת להקשיב ללחציו בלי להיכנס ללחץ. היכולת לקבל רפרטואר התנהגויות רחב, שאינו דווקא תעתיק מדויק של התנהגות המורה, ולהישאר בחיים כי יודעים שהוא יצור אוטונומי אחר, נפרד ממך (ראה להלן).

היכולת שלא לוותר, היכולת לתסכל – היכולת לשים גבולות

המורה גם צריך לדעת לעמוד על דעתו כאשר נראה לו שמתבקש להביא תסכול ראוי לסביבה החינוכית או נראה לו כי הילדים זקוקים להגנתו, וזאת באמצעות גבולות שעליו להציב. חשיבותה של הצבת גבולות הינה במסר כי המורה שומר על הילדים וכי הוא מהווה מרכיב חשוב בעיצוב "החלק ההורי" שלהם (התפתחות מצפון, ערכים מוסר…). ניתן לראות תחום זה כקשור למושג ה- Holding. נבין מושג זה דרך הסיטואציה הבאה: כאשר ילד נכנס להתקף זעם או חוסר שקט כל שעל המורה לעשות הינו להחזיק (To Hold) את הילד בחיבוק אוהב אך מרסן, שעוזר לילד לאסוף את עצמו.
הילד זקוק לגבולות כדי שיאספו את הכאוס בו הוא נמצא. לגבולות הללו יש ערך מארגן אינטגרטיבי. יתרה מכך, ילד ששמע "לא!!!" מרסן ואסרטיבי לומד להפנים קול זה ולרסן עצמו. הוא מפתח ממדים של "וויסות וניהול עצמי" שכה חשובים להתפתחות. ילד זה גם לא יתקשה לומר לא לזולתו, כאשר הוא מבקש להגן על עצמו.
יכולת זו קשורה ליכולת לתסכל, לא לספק כל מה שהילד רוצה כאן ועכשיו. הילד צריך ללמוד כיצד הוא יכול להתמודד עם תסכול ולעמוד בו (כאחד מהמרכיבים המשמעותיים של "אינטליגנציה רגשית"). אין המורה צריך לתסכל את הילד סתם כך, או לחלופין ליזום אירועים שיתסכלו את הילד. החיים עצמם מזמנים תסכולים אלו, גם אם נרצה להפחיתם. מיד כשהילד גודל במקצת הוא רואה שצרכיו שלו מתחרים עם צרכיהם של אחיו או חבריו. לעתים המורה אינו יכול להתפנות אליו, גם אם הילד מבקש לשוחח עימו עכשיו.
יכולת מורית זו איננה מובנת מאליה כלל ועיקר. על המורה לעמוד בכך שהילד מתוסכל ויתכן שהוא הוא הגורם המתסכל והמאכזב. עליו להכיל את תחושותיו הזועמות או הכואבות של הילד. עליו "להיות עימו שם". הילד, הרואה כי המורה מכיל את תסכולו ואינו נזקק לעשות מעשים מפצים כלפי הילד, לומד להכיל את תסכולו הוא. המורה נדרש להיות סינכרוני (מותאם) אך גם לעיתים א-סינכרוני (לא מותאם). כאשר הילד מתמודד עם התסכול ולאחר מכן אף מגיע להישג, הוא מפתח יכולת לאופטימיות. יכולת זו תשמש אותו כמנגנון להתמודד עם כישלונות בעתיד.

מקורות

בטלהיים ב., 1993, הורה מתקבל על הדעת, עם עובד, תל אביב.
ברן א., 1983, משחקיהם של בני האדם, רשפים, תל אביב.
ויניקוט, ד.ו., 1989, הילד, משפחתו וסביבתו, הפועלים, תל אביב.
Kohut, H., 1971, The Analysis of the self, International University Press, N.Y.

פיתוח מערך שירות פנים ארגוני

נהוג לחלק את לקוחות הארגון ל- "לקוחות פנים" ו- "לקוחות חוץ". לקוחות חוץ הינם אותם לקוחות שהארגון הוקם לשרתם. לקוחות אלו מופיעים ביעוד (Mission) של הארגון כ- "הסיבה" לקיומו. לעומת זאת, לקוחות הפנים הינם כלל הפרסונל של הארגון (מאיש המנהלה ועובד הניקיון ועד בכיר המנהלים). מדוע, אם כך, הם נקראים "לקוחות"? הרי ראוי שיקראו "עובדים" או "פרסונל"? הסיבה לכך נעוצה בכך שיש להתייחס אליהם כלקוחות לכל דבר – משמע מישהו צריך להעניק להם שירות איכותי.

מדוע לקוחות פנים זקוקים למערך שירות איכותי?

לקוחות פנים זקוקים לתמיכה, להערכה, להדרכה, למשוב כדי שימשיכו לתפקד כהלכה. כל עובד זקוק לעתים ליד מכוונת, לאמפתיה על עבודתו המורכבת, לחיזוק בעת משבר. עובד שתופסים אותו כ- "מובן מאליו", שרואים שאין צורך לתמוך בצמיחתו המקצועית עלול, במקרה הטוב, לעצור את התפתחותו ובמקרה הרע לנבול או לעשות איזושהי פרובוקציה כדי לזכות ב- "קלוריות מזינות" מצד המנהלים שלו.
נתבונן במטריצה הבאה:

דל קלוריותרב קלוריות

לא טעיםחסה "שעבר זמנה"גשוקולד מקולקל

טעיםחסה טרייה ופריכהשוקולד ריחני

כל אדם מבקש לקבל אוכל שהינו גם מזין (הרבה קלוריות) וגם טעים (ערב לחיך). לאור זאת, כל אדם יבחר לקבל כמזון שוקולד טעים (כמובן במידה ואינו סובל מעודף משקל).
כיצד יתנהג אדם שמפסיקים לספק לו שוקולד ועליו לבחור את אחת האלטרנטיבות האחרות?
יש להניח כי לטווח קצר יפנה האדם לאכול חסה טרייה – אך כמה זמן יכול אדם להיזון מחסה טרייה (במידה ואינו אנורקסי…)? בטווח ארוך, באופן מוזר יפנה האדם ויאכל שוקולד עם תולעים – העיקר שיהיה שבע!
נוכל להדגים זאת באופן בו הורה עלול להרעיב את ילדיו:
אב חוזר מעבודתו, מאוד טרוד מהמטלות שעליו להכין לקראת יום העבודה הבא ולכן פוטר את ילדיו בשאלות סתמיות: "מה נשמע? איך היה בבית הספר?" תוך שאינו מתפנה ממש להקשיב לסיפוריהם. הילדים נותרים רעבים למרות שקיבלו התייחסות נעימה למדי אם כי לא מזינה (חסה טרייה). לאור זאת, מהר מאוד יכולה להתארגן פרובוקציה בבית: הבן הבכור יטלטל את אחותו הקטנה מעל מעקה המרפסת תוך שהקטנה מייצרת צרחות אימים מבעתות. הצעקות יקפיצו את האב השקוע בחדר עבודתו והוא ינבח על הבן הבכור ויחבק את הבת הקטנה כדי להרגיעה.
שניהם קיבלו קלוריות מזינות, אך הבן הבכור העדיף לזכות בקלוריות עם תולעים שלפחות היה בהן איזשהו אלמנט מזין, איזשהו יחס.
עובד עלול להתחיל לייצר בעיות כדי שיוזמן לשיחה. עובד עלול להתחלות כדי שיזכה לטלפון מהמעסיק שלו, שבד”כ רק מסנן שלום סתמי וממשיך במרוץ.
העובד, אם כך זקוק, ליחס של כבוד, להערכה, להכרה בייחודיותו ובערכו, להתפעלות מהישגיו.
לאור זאת, כל ארגון צריך לבנות מערכת מושכלת של שירות לכלל הפרסונל שלו כדי להמשיך ו- "לתחזק" את העובד וכדי שזה ימשיך להתפתח, ליזום ולהשקיע מאמצים.

מי צריך להעניק את השירות ללקוחות פנים?

בארגונים בהם קיימת מחלקת משאבי אנוש מצופה, כי חלק מפונקציה זו תתמלא על ידי מחלקה זו. עם זאת יש לזכור, כי עובדים מצפים להתייחסות ראויה מצד המנהלים שלהם ולא רק מצד מחלקת משאבי אנוש. הדילמה מחריפה עוד יותר כאשר הארגון קטן ואין בו מחלקת משאבי אנוש. בארגונים קטנים רואים בדרג המנהל כמנהל משאבי אנוש של הארגון.
כל ארגון צריך לבנות "שרשרת משוכלת של שירות פנים ארגוני". שרשרת זו הינה היפוך של העץ הארגוני הקלאסי. בעוד שהעץ הארגוני הקלאסי מצביע בעצם המבנה שלו איזה דרג שולט בדרג אחר, מפקח עליו ונותן לו הוראות, מערך שירות הפנים הארגוני בנוי ממש כך אך הדרג הממונה תפקידו להעניק שירות איכותי לדרג מתחתיו. הדרג מתחתיו מעניק שירות כזה לדרג מתחתיו וכך הלאה עד שנגיע ללקוחות החוץ של הארגון. למשל, בבית ספר המנהל הינו "השרת הראשי" הוא נותן שירות ללקוחותיו הישירים שהינם: רכז הוראה, רכז אדמיניסטרטיבי ושני מנהלי חטיבות. רכז ההוראה נותן שירות ללקוחותיו הישירים שלו – לרכזי המקצוע. רכזי המקצוע נותנים את השירות למורים המקצועיים בתחומם ואלו נותנים שירות איכותי (מלמדים ומלווים את הצמיחה) של התלמידים עצמם. מנהל חטיבה נותן שירות איכותי למחנכי החטיבה ואלו נותנים שירות לתלמידים. הרכז האדמיניסטרטיבי נותן שירות איכותי לאם הבית ולחצרן. אם הבית מפעילה עובדות ניקיון ולכן צריכה לתת להן שירות איכותי.
חשוב להדגיש, כי בעצם העובדה שמנהל הארגון מחולל בשיטת עבודתו את מערך שירות הפנים כלפי לקוחותיו הוא, הוא משמש כיזם של תרבות שירות הפנים בארגון וכמודל. הכפופים לו מחקים את צעדיו כלפיהם, וזאת כלפי לקוחותיהם הם, וכך הלאה. יתרה מכך, באופן זה מחודד ערך השירות וניתנת לגיטימציה למילה זו גם כלפי לקוחות חוץ. הרי בסופו של דבר כל ארגון הינו ארגון שירותי. כל ארגון צריך לפתח אוריינטציה של שירות איכותי כלפי לקוחות חוץ. אוריינטציה כזו יוצרת אקלים ותרבות ארגונית הממוקדת בלקוח. אקלים זה עשוי להעלות את נכונותו של כל אחד מעובדי הארגון לשרת את לקוחות החוץ של הארגון, לענות לתלונותיהם, להיות עסוק בטיוב השירות ובשביעות רצונו של הלקוח (כי הרי הוא עצמו זוכה לשירות איכותי ממנהליו!).

מהם מרכיבי שירות הפנים שצריך לתת מנהל ללקוחות הפנים שלו?

נערוך כאן רשימה אפשרית של מערך שירות שכזה (לאו דווקא לפי סדר חשיבות):

  • הנחיה וליווי מקצועיים – הנחיה רוטינית כדי ללבן בעיות שוטפות מתוך העבודה.

  • פתרון בעיות מקצועיות אד-הוק.

  • סיוע בפתרון בעיות אישיות או לפחות "אוזן קשבת".

  • הערכה ומשוב תקופתיים.

  • סיוע בתכנון קריירה ופיתוח אישי – בדיקה משותפת עם הלקוח על מסלולי קידום אפשריים, על תחומי למידה והעשרה ראויים וכד'. גיבוש מסלול קידום.

  • מתן משוב נקודתי על אירוע כזה או אחר (שבח או ביקורת).

מתכונת מערך שירות הפנים

  • כל מנהל צריך לשאול עצמו את השאלות הבאות:

  • האם כל אחד מהעובדים בארגון מכוסה על ידי שרת שנותן לו שירות איכותי?

  • האם העובד יודע מי צריך לתת לו שירות?

  • האם נותן השירות יודע למי הוא צריך להעניק את השירות?

  • האם לנותן השירות יש כלים להעניק שירות איכותי? (האם יודע לתת משוב? האם יודע לקיים מפגש קונסולטציה? האם יודע לקיים מהלך הנחיה רוטיני?)

  • האם מערך השירות מתקיים באופן רוטיני ואיכותי ומי מפקח על כך?

נחדד להלן דרכים וכלים שונים המגשימים את מערך שירות הפנים (רוב הכלים צריכים להצטרף לפסיפס ברור של פעולות שמטרתן לשרת את הלקוח):

  1. נותן השירות מזמן עצמו למפגשים בלתי פורמליים כדי לחוש את האקלים בארגונו, כדי לחייך לאנשים ולברכם וכדי לעמוד לרשות האנשים בשאלות קטנות. מפגשים כאלו יכולים להיערך בחדר המורים כאשר נותן השירות מזמן עצמו בהפסקה לחדר המורים, בחדר האוכל של הארגון, בחדר הכושר.

  2. נותן השירות מזמן עצמו אחת לכמה זמן לחדריהם של לקוחותיו לשיחת חולין.

  3. נותן השירות מזמן עצמו לעתים לפורומים של לקוחותיו כדי להקשיב, לענות על שאלות או סתם לבטא בנוכחותו את החשיבות שמייחס לפורום זה.

  4. נותן השירות מכריז על פרוצדורה בה ניתן לפגוש אותו באופן לא מתוכנן (יש מנהלים שקשה להגיע אליהם, דווקא כשזקוקים להם מאוד).

  5. נותן השירות מזמן שיחות חתך קבועות עם כלל לקוחותיו.

  6. נותן השירות מקיים שיחות משוב והערכה תקופתיות על פי נוהל שבונה הארגון.

  7. נותן השירות נעתר לפניות אד-הוק של לקוחותיו, תוך השארת שעות פנויות ביומן לפניות בתי צפויות.

  8. נותן השירות מקיים מערך הדרכה רוטיני – פגישות קבועות בתדירות קבועה – לתמיכה וליווי העובדים.

  9. נותן השירות מקיים עם כל אחד מלקוחותיו "שיחת סיכום שנתית" בה מקיימים דיאלוג משותף על ההישגים של שנה זו ומתכננים את העתיד של העובד.

  10. נותן השירות בונה פורומים של קבוצות למידה וקבוצות תמיכה בארגונו.

  11. נותן השירות מגיב לאירועים אישיים של לקוחותיו – שמחה או אסון.

כל הזכויות שמורות למכון פירם בע"מ © 2018. אין להעתיק, להשתמש או להפיץ כל חומר מאתר זה ללא רשות מפורשת מהמכון בכתב.

מורן 26, תמרת 3657600

טלפון: 046547106

פקס: 046547531